Matrices cuantitativas de planificación estratégica

Matrices cuantitativas de planificación estratégica

Introducción

En muchos casos, el presente documento no refleja las condiciones operativas reales, lo que significa que estos temas de los que se hablan aquí, buscan ser un apoyo para el análisis situacional, esta es una herramienta que ayuda a analizar el proceso operativo de la empresa, también se le llama diagnóstico FODA (abreviado como diagnóstico FODA) porque es una herramienta adecuada para comprender las condiciones reales de funcionamiento de la empresa y ayuda a realizar un buen diagnóstico. Y la importancia de la evaluación en el proceso de planificación estratégica.

FODA 

Uno de los aspectos básicos de la planificación estratégica es el análisis situacional, también conocido como análisis DAFO, que le permite recopilar y utilizar datos que le permitan comprender las condiciones comerciales de la empresa en un momento determinado y, a partir de ahí, establecer una comprensión de las estrategias destinadas a mejorar la competitividad de la organización. Diseñar e implementar diagnósticos objetivos.

Según Ponce Talancón (2007). La matriz DAFO sería una herramienta viable para el análisis organizacional y los factores relacionados con la decisión de alcanzar el objetivo, es un método alternativo para estimular la difusión y difusión del análisis.

El análisis DAFO estima que la estrategia debe lograr un efecto de equilibrio o ajuste entre las capacidades internas de la organización y sus condiciones externas (es decir, oportunidades y amenazas).

“Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.”(Ponce Talancón, 2007)

Es razonable suponer que estas variables no están bajo el control de la organización, incluso si se pueden tomar medidas para utilizar o reducir su impacto. Por otro lado, el ambiente interno se refiere a los elementos directamente relacionados con la estructura y operaciones de la empresa, incluyendo los recursos disponibles y áreas funcionales, en los que se ubican las fortalezas y debilidades de la organización, y están bajo su control.

La dirección de una organización debe visualizar sus debilidades y fortalezas, así como oportunidades y amenazas de manera oportuna y equitativa, aunque algunas organizaciones son preferibles a otras. La calidad, cantidad y puntualidad de la información que una empresa puede generar o compilar para su entorno es uno de sus activos más valiosos y puede usarse para identificar tendencias e impactos esperados y establecer pronósticos de desempeño.

Si tiene más información sobre el entorno de la organización, la aplicación del análisis FODA será más eficaz y útil.

Según (Ramírez-Rojas, 2009) las variables del análisis FODA son:

A.    Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.

B.     Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los límites determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general que define el ambiente competitivo.

C.     Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes.

D.    Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la organización. (Ramírez-Rojas, 2009)

En resumen, las fortalezas de una organización son ciertas funciones que puede desempeñar correctamente, como ciertas habilidades, habilidades, recursos que se consideran valiosos y la propia competitividad de la organización, como los logros que brinda o una situación favorable en el entorno social. La debilidad es un factor que conduce a la fragilidad organizacional, o es simplemente una actividad de desempeño deficiente de la empresa.

La oportunidad es una fuerza ambiental externa más allá del control de una organización, pero representa un elemento potencial de crecimiento o mejora. Las amenazas representan la suma de fuerzas ambientales más allá del control de la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.

MEFI

“Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que esta es una técnica infalible.”(Murillo & Chasiluisa, 2012)

 

Una vez elaborada la matriz DAFO, que enumera los factores internos y externos que afectan el desempeño de la organización, el siguiente paso es utilizar primero la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para evaluar las condiciones internas de la empresa.

 

La programación de MEFI se divide en cinco etapas, la diferencia solo se utiliza para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, y los valores de calificación son diferentes. Las ventajas y desventajas de la organización deben enumerarse para su análisis, de la siguiente manera: a) Asignar un peso entre 0.0 y 1.0 y sumar los puntajes ponderados de cada factor para determinar el grupo de suma ponderado de la organización en su organización.

Lo más importante no es agregar pesos de fortalezas y debilidades, sino comparar el peso total de fortalezas con el peso total de debilidades para determinar si las fortalezas internas generales de la organización son favorables o desfavorables, o si su entorno interno es bueno. En el primer caso, la fortaleza interna es beneficiosa para la organización, con un peso total de 2,20 y una debilidad de 0,60.

Según (Murillo & Chasiluisa, 2012) para elaborar la matriz EFI, deben seguirse los siguientes pasos:

1.      Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2.      Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores deben ser igual a 1.0.

3.      Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4.      Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

5.      Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. (Murillo & Chasiluisa, 2012)

 

Un puntaje de valor muy por debajo de 2.5 indica una empresa con una fortaleza interna débil, mientras que un puntaje muy por encima de 2.5 indica una fortaleza interna fuerte, dando como resultado una matriz similar a esta:

Ilustración 1Ejemplo de la matriz de evaluación del factor interno

Fuente: (Murillo & Chasiluisa, 2012)

MEFE

La Matriz de factores externos (EFE) permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política gubernamental, legal, técnica y competitiva, con la finalidad de generar estrategias. Así mismo, esta permite realizar un análisis cuantitativo simple de factores externos (es decir, oportunidades y amenazas) se lleva a cabo mediante los siguientes procedimientos: a) Enumere las oportunidades y amenazas externas disponibles para la empresa; b) Asigne un peso relativo, que va de 0 a 1.0. Agregue una puntuación ponderada a cada variable para determinar la suma ponderada de la organización relevante.

Según (Murillo & Chasiluisa, 2012) Esta se elabora a partir de 5 pasos que son:

1.      Elabore una lista de los factores externos. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2.      Asigne a cada factor un valor que varíe de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero estos también pueden recibir valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0

3.      Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres alas respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficiencia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4.      Multiplique el valor de cada factor por la clasificación para determinar un valor ponderado.

5.      Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. (Murillo & Chasiluisa, 2012)

 

Los que daría como resultado una matriz similar a esta

Ilustración 2Ejemplo de la matriz de evaluación del factor externo para UST Inc.

Fuente: (Murillo & Chasiluisa, 2012)

Matriz cruzada del FODA

 

Estrategias FO

Utilizan el poder interno de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quieren que sus organizaciones estén en una posición en la que puedan utilizar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando la empresa tiene debilidades evidentes, intentará superar esas debilidades y convertirlas en ventajas.

 

Estrategias DO

Intentan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. A veces hay oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas y no puede aprovechar estas oportunidades. Una estrategia viable para DO es obtener dichas tecnologías mediante la formación de empresas conjuntas con empresas competentes en el campo.

Estrategias FA

Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o mitigar el impacto de amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte siempre deba enfrentar amenazas del entorno externo.

Estrategias DA

Son tácticas defensivas la empresa no esta en posibilidad de afrontar sus amenazas debido a sus debilidades, por lo que, solo le queda optar por proteger estos aspectos negativos de la organización.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción

Proporciona una forma específica de definir la posición de una organización en su industria o campo de actividad y frente a la competencia. Esta matriz permite definir estrategias proactivas, conservadoras, defensivas o competitivas más adecuadas para una organización en particular. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas. Seleccione variables para cada tamaño. Se les asigna una escala de 1 a 6 o de –1 a –6, donde 1 representa el mejor rango de valor absoluto; calcular el puntaje promedio de cada dimensión; registrar el puntaje promedio de cada dimensión en el eje correspondiente; registrar los dos Las calificaciones del eje X se suman para obtener la primera coordenada y se repiten en el eje Y; finalmente, se dibuja un vector desde el origen hasta el punto encontrado para ubicar el contorno que la empresa debe buscar en un cuadrante para orientar su estrategia.

Según (Murillo & Chasiluisa, 2012) esta matriz pone en consideración los siguientes cuadrantes:

Estrategia Intensiva. - La empresa se encuentra en una situación de ventaja en la cual puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.

Estrategia Conservadora. - La empresa se encuentra en una situación en la que debe buscar mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posición.

Estrategia Defensiva. - Este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para evitar las arremetidas de la competencia, tratando de que la posición de la empresa no desaparezca.

Estrategia Competitiva. - Nos indica que la empresa debe desarrollar acciones que busquen aprovechar su situación en el mercado, consolidando su posición.

Estas estrategias pueden usarse acorde a la realidad de la organización, poco o de nada sirve su implementación si no se han realizado las anteriores matrices, puesto que se desconoce la situación real del entorno en el que la compañía se encuentra, tras conseguir estos datos, se procede a diseñar la matriz.

Según (Murillo & Chasiluisa, 2012) los pasos para crear esta matriz son:

 

1.      Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2.      Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3.      Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva

4.      Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEEA.

5.      Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6.      Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservador.

Dicho proceso daría como resultado una matriz similar a la siguiente:

Ilustración 3Matriz PEEA.

Fuente: (Murillo & Chasiluisa, 2012)

 

Matriz BCG

 

Esta matriz es particularmente útil cuando la cartera de negocios compite en diferentes industrias. Puede clasificar productos, esta clasificación asocia las características del flujo de caja con la participación relativa del mercado por producto. A través de esta clasificación se pueden determinar cuatro posiciones básicas a partir de las cuales se pueden formular estrategias. Cuando los productos tienen un alto crecimiento, una alta participación de mercado y se enumeran como productos estrella, obtendrán las mayores ganancias, pero al mismo tiempo necesitan una gran cantidad de flujo de efectivo neto para mantener su participación de mercado. La forma ideal para que los productos estrella se conviertan en vacas maduras o productos de alto margen es que su crecimiento se frene con la madurez.

Si estos productos tienen éxito, se convertirán en nuevas estrellas y en el futuro se convertirán en vacas. En todos los casos, la organización debe elegir un puesto, diseñar una estructura que asegure su proliferación y actuar en torno a él para asegurar su sostenibilidad.

Según (Ponce Talancón, 2007) La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la forma siguiente:

Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posición en el mercado que abarcan una parte pequeña, pero compiten en un mercado de gran crecimiento; se les llama así porque la organización debe decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.

Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, así como para lograr una mejor rentabilidad de la empresa.

Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado, pero se desarrollan en un mercado de crecimiento escaso.

Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participación en el mercado, compitiendo en un mercado con escaso o nulo crecimiento.(Ponce Talancón, 2007)

 

A su vez, estos se relacionan con el ciclo de vida del producto Según (Hernando, 2015) las etapas del ciclo son:

Etapa 1: Desarrollo de mercado (Market Development). Comienza cuando el producto llega al mercado. Se caracteriza por unas ventas bajas y que además experimentan un lento crecimiento.

Etapa 2: Crecimiento de mercado (Market Growth). Caracterizada porque la demanda comienza a crecer y el mercado se expande rápidamente.

Etapa 3: Madurez de mercado (Market Maturity). El mercado ha alcanzado su máximo nivel, la demanda puede crecer ligeramente por la propia tasa de reno- vación del producto y por la tasa de formación de nuevas familias (crecimiento demográfico).

Etapa 4: Declive del mercado (Market Decline). El producto deja de ser atrac- tivo para los consumidores y la demanda comienza a caer. Normalmente sucede porque el producto es sustituido por otros productos que resultan de mayor utilidad para los consumidores.

“La matriz BCG, poderosa en su planteamiento original, fue un gran aporte al enfoque estratégico del manejo de portafolios en las organizaciones y nunca fue ofrecida por Henderson y su equipo como la solución a todos los problemas de su época. Actualmente se puede discutir ampliamente acerca de su utilidad, pero existe gran coincidencia en que las críticas y discusiones se desprenden en su mayoría por el mal uso y el desconocimiento de los conceptos que subyacen en la matriz y no por su inconsistencia o ligereza teórica. Es una herramienta que hoy en día continua apoyando al proceso estratégico de las organizaciones, sin embargo no debe reemplazar el juicio experto y el análisis, que son propios de estrategas responsables y que no se fían, como dice Schnaars, de respuestas “enlatadas”(Arias Mesía, 2014)

La matriz BCG también presenta limitaciones, ya que dividir las empresas tan solo en 4 sectores, resulta un poco limitante para la realidad, hay empresas que caen muy cercano al centro de la gráfica, lo que dificulta la identificación del verdadero sector de la empresa.

Matriz planificación estratégica cuantitativa

La matriz (Mpec) puede determinar el atractivo relativo de varias estrategias obtenidas a través del análisis en la matriz Dofa, Pea, Bcg y ie,

“No es suficiente con realizar las matrices inherentes a la etapa 1 y a la etapa 2, se hace necesario construir una herramienta que permite identificar cuáles estrategias resultan ser las mejores, es decir, aquellas que tienen la capacidad de explotar de una manera más concisa el conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas.”(Pulgarín Molina & Rivera R., 2017)

Es decir, que esta matriz permite discernir sobre cuales serán las estrategias mas prometedoras y a las que se deben implementar. Esta matriz expresa la mejor estrategia, de una forma objetiva. En otras palabras, permite evaluar estrategias formuladas objetivamente en base a trabajos previos realizados por la matriz EFE y EFI y determinar el atractivo de las estrategias.

Según (Ponce Talancón, 2007) Se constituye por los siguientes pasos:

 

1.      Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas como de las fortalezas y debilidades internas de la organización en la columna izquierda de la matriz; esta información se obtiene directamente de las matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al menos diez factores externos y diez internos.

2.      Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito, internos y externos, y estos se asignan de la misma forma que en las matrices MEFE y MEFI, colocándose en una columna contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.

3.      Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que la organización deba considerar.

4.      Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante valores numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la siguiente pregunta: “¿Afecta ese factor la elección de tal estrategia?”. Si la respuesta es positiva, entonces la estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave. Las escalas de calificaciones de atractivo son las siguientes: 1, no es atractiva; 2, es algo atractiva; 3, es bastante atractiva, y 4, es muy atractiva.

5.      Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera; entre mayor sea la calificación del atractivo total, más atractiva será la alternativa estratégica.

6.      Calcular las calificaciones del atractivo total. En el Cuadro 10 se evalúa el caso de dos estrategias alternativas: construir una empresa de riesgo compartido en Europa o una en Asia. Nótese que hay espacios en blanco (el caso del TLC México-EU- Canadá), lo cual significa que tal factor no tiene repercusión para la elección de una de las dos estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo compartido en Europa indica que es más conveniente aplicar la estrategia en esa región que en Asia(Ponce Talancón, 2007)

Lamentablemente estas matrices “presentan en conjunto las mismas debilidades que se describieron en la matriz toWS o Dofa. carecen de una continuidad en el tiempo, lo que las extrae de la realidad cambiante de la empresa”(Pulgarín Molina & Rivera R., 2017) debido a que nuevamente, resultan ser limitadas a la interpretación de las variables de la empresa, sin embargo, sirven de gran ayuda para contar con un panorama general de la organización, y en consecuente, generar estrategias a base de información relativamente fiable.

Conclusiones

 

Es importante diagnosticar las funciones de gestión, administrativas, y consultoría que son comunes en las la gran mayoría de las empresas, estas funciones de diagnóstico, consultoría y consultoría se basan en estándares y juicios. La base de la intervención y evaluación profesional. Por tanto, el sistema de evaluación, control y seguimiento

 

Si bien, a fin de cuenta los modelos presentados resultan ser un tanto limitados ante la gran variedad de variables y características presentes en las organizaciones, los mismos constituyen una potente herramienta para el proceso de administrativo, debido a que permite despejar con amplitud el panorama con respecto a la organización.

 

Las empresas funcionan a manera de sistema, por ello es normal que se requiera de uno para comprenderlas, son diversas las actividades y variables que se estudian para comprender la realidad de la organización, es por ello que estos se deberían centralizar en una base de datos, acompañado de una gerencia por medio de las TICs pues en su mayoría son tareas y cálculos repetitivos, automatizarlos permite contar con mayor tiempo para la toma de decisiones.

 Bibliografía 

Arias Mesía, J. (2014). La Matriz BCG, su Importancia, su Estructura y Desarrollo. Journal of Chemical Information and Modeling, 53(February), 1689–1699.

Hernando, E. S. (2015). Ciclo De Vida De Producto. Modelos Y Utilidad Para El Marketing. Anuario Del Centro de La Universidad Nacional de Educación a Distancia En Calatayud, 21, 207–227. http://www.calatayud.uned.es/web/actividades/revista-anales/21/03-10-EduardoSanchezHernando.pdf

Murillo, D., & Chasiluisa, C. (2012). Planificación Estratégica Aplicada a La Empresa Confecciones Llapa Para El Periodo 2012-2016. http://cdjbv.ucuenca.edu.ec/ebooks/tad1100.pdf

Ponce Talancón, H. (2007). Matrix SWOT : An alternative for diagnosing and determining intervention strategies in organizations. Enseñanza e Investigación En Psicología, 12(1), 113–130. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108

Pulgarín Molina, S. A., & Rivera R., H. A. (2017). Las Herramientas Estratégicas: Un Apoyo Al Proceso De Toma De Decisiones Gerenciales. Criterio Libre, 10(16), 89. https://doi.org/10.18041/1900-0642/criteriolibre.16.1165

Ramírez-Rojas, J. L. (2009). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas. Ciencia Administrativa, 2, 54–61.